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一体化力促降本增效

降本增效典型样本系列报道(中篇)

录入日期:2015-06-03  阅读: 491

2014年,渤海石油管理局(下称管理局)新油田全部提前22天以上投产,13座新建平台累计提前217天投产,由工期提前而增加的产量近50万立方米……

一系列闪光数字的产生,工程建设中心“做实一体化”功不可没。

资源整合形成“拳头效应”

管理局党委副书记郭太现清晰地记得,2014年前,渤海油田工程建设一路同时存在4个工程大项目组、14个工程小项目组,工程项目管理人员近500人,包含7种用工方式,人员来自近20家单位。虽有跨项目的统筹办法,但仍无法避免资源协调困难、专业分散、勘探开发一体化推进迟缓等问题。

为将“一盘散沙”装进一个“沙袋”,2014年,管理局通过深化改革,撤销总公司4个特别授权工程项目组及14个有限公司天津分公司工程项目组,专门成立了工程建设中心,形成公共职能集中管理和专业职能区域化管理的管理架构。

这不仅提高了工程建设项目的组织弹性、规范性和有效管理幅度,也为工程建设中心降本增效工作带来“拳头效应”,全年近20个实施项目与年初预算相比,节省费用7.3亿元。由于“统筹管理、资源共享”,全年培训完成率达130.8%,而培训费用却比预算降低约50%。

“整湾统筹”瞄准价值最大化

在“内部一体化”基础上,工程建设中心对接渤海油田六大作业公司,与管理局相关部门和单位形成管理、研究、建设、钻完井等“多位一体”工程管理格局,为工程建设中心在“勘探、开发、生产一体化”中找准位置。

“整湾统筹”是其核心理念之一。在这种模式下,所有单一工程项目都纳入整个渤海考虑,通过提前介入前期研究、整合施工资源等,进一步缩短油田建设周期,实现整体利益最大化,必要时不惜以牺牲局部利益为代价。

在垦利3-2群项目中,工程建设中心优化工程与钻完井实施顺序,通过分批钻完井,原计划先期开井27口,实际开井33口,较原计划增产原油12万立方米。

在秦皇岛32-6油田综合调整项目,工程建设一路主动推迟浮托安装时间,为钻完井让路,并在陆地上完成本该在海上进行的调试工作。这种“失之于工程建设自身、收之于油田整体利益”的做法,既避免了钻井船二次动复员、缓解了原本异常紧张的建造、调试周期压力,为油田创造直接效益过亿元,也极大地提高了投产井数量和年度产量贡献率。

船“口”节流实现降本增效

工程建设项目成本结构中,船“口”产生的费用是一个“大头”。工程建设中心通过与海油工程的计划资源双周协调例会以及管理局内部的一体化管理协调例会,将钻完井与工程资源纳入一体化管理平台统一考虑,通过“一船多用”、“大船+小船”等灵活多变方式,实现了降本增效的目标。

在锦州9-3CEPD平台,工程建设中心充分挖掘生活支持船的浮吊能力,替代其他船舶的相关作业,提高了船舶利用效率,降低费用600万元。

锦州9-3调整项目原定“海洋石油221”进行浮托安装。为避免该船在该项目的适应性改造,工程建设中心通过统筹优化作业计划,使另一条船提前9天从其他项目复员加以替代,既保证了2个项目顺利有效作业,又节约改造费用约5000万元。


在“蓝疆”号不能及时到位的情况下,工程建设中心与海油工程积极统筹资源,采用“大船+小船”的组合配置方案,有效提高了船舶资源的利用率,并减少了大型船舶的海上待机时间。

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